对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，或是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位并不相匹配。但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。
2012年，垂直B2C的失败一度让达芙妮的电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。
沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于对《天下网商》开口了：达芙妮将重塑电商。
经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务?
垂直电商的迷失
电商网站的大起大落，很大程度上取决于人们的“急功近利”。
曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。
持这个观点的不在少数。乐淘、好乐买、优购、淘鞋网等垂直B2C平台都曾投入大量资金在烧广告、拼规模上，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。
2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直B2C或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自由品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。
2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。一直被达芙妮集团给予厚望的耀点100，终究没有逃过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。
事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。
2006年，达芙妮开始涉足电商，相比鞋类的同类电商，这个时间点算早的。那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。
对于一年销售几千双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客层，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。
如果按达芙妮每年销售3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一笔巨大的有待深挖的宝矿。
也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM系统，将线下的会员引导到线上，在线上的达芙妮旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。
如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的增长，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。
建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势，进行全网络营销，并针对线上市场，开发网络专供款。
然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100的消息传来而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。
对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立B2C——几经周折的功过对错，现任达芙妮电商副总陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。现在随着国内电商环境的成熟改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度，就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。”
对于达芙妮来说，是全网营销，以赚钱为盈利模式;还是做垂直电商，在这个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模?
陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。我们现在要走一条更稳健，更合适我们达芙妮的道路。”
当商业模式慢慢回归到一种理性状态时，或许是整个电商行业走向成熟的标志。
