尽管当下北京市场呈现出“需求端收缩、成本端高企、竞争端白热化”多重压力交织的局面，但丽家宝贝2025年店均业绩同比增长20%-30%，其中零辅食类目增速更是高达40%。
逆势增长的背后，并不在于丽家宝贝做了多少创新动作，相反在丽家宝贝总经理蒋涛的经营认知里，他们只坚持做好了一件事儿，那就是深耕用户、服务好消费者。
且这一服务的落点并不流于外围动作，恰恰根植于货品本身。
“母婴最大的服务就是让消费者挑选到最合理的商品。”蒋涛认为。
01
逆势收紧自有品牌
从源头做出“合理”商品
想要让消费者挑选到合理的商品，自有品牌无疑是丽家宝贝货盘竞争力的一张核心底牌。
事实上，早在2009年，丽家宝贝就前瞻性入局自有品牌，并且从一开始就跳出行业简单贴牌的思维，以专业品牌商视角运营产品。
蒋涛始终认为，自有品牌就是要最大程度释放它的优化性。砍掉中间环节的目的，并不在于为了压缩成本偷工减料，而是把省下的费用投入原料与工艺，让消费者用更合理的价格，买到品质更好的商品。
这份超前且重投入的做法，在当年并不被行业理解，可如今当自有品牌成为行业跟风热潮，丽家宝贝却主动收缩自有品牌扩张动作。
反向取舍背后，是蒋涛对产品本身的越发敬畏之心。
蒋涛告诉我们，行业监管日趋严格，自有品牌早已不是粗放跟风的生意。很多经营者容易陷入自有品牌自嗨，却忽略最朴素的事实，即：消费者不在乎是不是自有品牌，只在乎产品好不好、值不值。行业竞争越激烈，越要靠产品硬实力留住顾客。
“我们希望能够主动对标国家法律法规，甚至走在国标之前，用高于国标的严苛标准打磨每一款产品，一切都站在消费者的角度考量。”
02
将门店视觉重心回归货品
让商品被看见
如何让优质货品直观触达消费者，优化线下选购体验？
2025年，蒋涛对旗下的40多家门店进行了调改，40多家门店所有平面图纸都是蒋涛带着设计团队，一张一张亲手打磨敲定而成。
调改后最直观的变化在于：整体空间在兼顾门店高颜值观感的同时，巧妙地将视觉重心回归到货品本身，让每一个品类、每一件商品都自然凸显、被顾客清晰关注到。
让空间服务于货品，恰恰是此次调改的核心目标导向。
在蒋涛的经营逻辑里，门店布局从不是简单的货架陈列，更不是一味追求过度精致的表面装修。门店好看只是标配，更深层的价值在于，空间规划必须深度贴合企业整体发展布局。
如蒋涛所言，做门店规划时，要把公司整体战略、各品类发展战略都融入其中。
“外界看到的门店每次大的模块调整背后，都代表着公司一次战略的转变。”
03
以 “杂货店逻辑” 拉长顾客停留价值
在商品与门店空间双重优化之下，丽家宝贝也慢慢形成了一种母婴“杂货店”形态。
当然，这里提及的“杂”并非指向杂乱无序，而是包含着两重意味：
其一，是代表着丽家宝贝的货品充盈丰富，SKU的宽度足够广。
蒋涛认为，充足齐全的母婴品类，能让消费者进店后有充足的挑选空间，愿意放慢脚步停留闲逛。而顾客在门店停留时间越久，门店自然就拥有更多成交机会。
其二，这份丰富和宽泛仍旧基于母婴的边界存在。
蒋涛坦言，从表面逻辑看，不少母婴门店都想借着线下客流，顺带布局成人洗护、家庭日用等品类，试图多线布局拓宽营收。但落到实际消费场景里，消费者对这类产品，早已形成固定的品牌偏好和购买渠道，心智早已固化，很难被母婴门店所撬动改变。
在蒋涛看来，门店与其浪费空间、分散精力做顺带生意，不如沉下心把母婴主业做精做透做扎实。
04
CBME 洞察手记
回看丽家宝贝的所有调整动作可以看到，其始终没有偏离货品本位。
如蒋涛所言，真正的创新永远根植于核心业务之上，重在提升投入产出的真实有效性：“效率不是快，是有效。”
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