百丽，是中国女鞋市场上当之无愧的“霸主”，在占据了中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—切构造了使人拍案叫绝的成绩。
成功来之不易，从二十几年前一个默默无闻的一个小鞋厂，到上市后无人能敌的大品牌，百丽一跃成为中国鞋业巨头。百丽赢了，关键赢在哪里?
成功基石——得渠道者得天下
广度：先有终端渠道的广度数量才有其渠道的深度质量优化，对此，百丽与达芙妮、红蜻蜓及星期六无疑都走了此发展阶段，从默默无闻的创业一员，到2011年店铺数量国内已突破10000家，全球零售店铺已突破13000家，成为国内鞋业的佼佼者;
密度：截至2010年百丽在国内省会辐射率100%，地级市辐射率95%以上，县城辐射率为80%以上，且在省会城市及地级市的一二级城市基本都为多店铺多品牌的深度密集运作，这就是来自百丽的渠道经营理念：渠道渗透策略，甚至在巅峰期商场内百丽、他她、天美意、思加图等品牌业绩超过商场业绩的40%，同时渠道的高密度也便于与竞争对手博弈及内部精细管理，这就是第二阶段，不要盲目开店，集中火力围城打援，从天女散花到抱团开店;
网络结构：渠道网络结构，面对着数量过多的店铺，如何能有条理的管理，切忌不能“眉毛胡子一把抓”，而是要按层次梯队的划分，形成渠道网络结构。百丽自从2003年经营NIKE以后也在参考学习其渠道结构划分，比如组合店、形象店、A级店等，但对于品牌的发展，如何通过终端建设提升品牌形象，百丽自有有一套。百丽1997年实现各地独家代理商后侧重终端质量和结构建设，贯彻“小地方开大店，大地方开多店”策略，通过终端形象提升品牌形象取得良好效果，尤其是在1997年终端从原来店均面积不足20平方提升至近40平方，单店业绩逐步突破200万/年，成为与哈森、森达、富贵鸟等当时国内鞋王相抗衡的品牌，可见渠道结构不断优化升级的魅力所在;
掌控能力：渠道的掌控能力是一个公司保证终端质量考验的关键，10000余家店铺分散到全国各地，能够有效的掌控渠道，并不容易。就像YEARCON，在业绩高速发展同时，品牌公司已被代理商“绑架”，失去了对品牌和渠道掌控力。百丽对这点倒是有“未雨绸缪”的先知能力。首先是“抓大放小”，省会及地级市等一二线城市公司自营为主，核心地区市场牢牢掌握在自己手中，其次是“财散人聚”，将个别地级市及县城市场容量较小地区交给当地经销商运作，实行“联营”或是“代理”机制，从而团结了当地最优秀的鞋业零售商，且拥有了很好的渠道掌控能力;
因势利导：随着时代发展，渠道格局也在变化，而百丽的因势利导，更是让其渠道发展更为精彩。随着时代发展，百丽不断推陈出新，从以前的散货店、专卖店、专柜到后来的组合店、形象店，尤其是2007年公司上市以后，利用资本的力量进行了大量收购运作，拓展了发展迅速的童鞋业务、奢侈品业务，并推出购物网站及网络营销等策略，为未来业绩发展提供增长点，用百丽CEO盛百椒的话讲就是：凭100%的努力抓住1%成功率。
成功法宝——战略计划有乾坤
第一阶段，产品奠定基础-1992年前后：产品是百丽鞋业能够走得如此之远的一个重要因素，而这又与百丽公司的创始人邓耀先生有着很微妙的关系。在香港做过零售、设计师、开过工厂的邓耀先生，深知只有过硬的产品，才能在商场上立足，所以一直以来都对产品有着严格的把控;正是这样的坚持，才让百丽后期的发展和国内散货批发阶段打下良好的市场基础，而对于各品牌女鞋来说，产品也是市场拓展的基础，只有质量好了才能口碑相传，但产品并非是生产能力，而是产品品质、产品设计和商品组合、供应链响应的系列组合，这点需要企业们更深入的研发;
第二阶段渠道拓展市场-1992～1997年：百丽发展的第一转折点是1997年，对全国一级代理商大部分实现改造，实行独家代理或是分公司联营，从而实现了渠道扁平化阶段，为后来全力以赴拓展百丽店铺提供了权益上激励，在2007年上市后公司25%的投入资金也是用到渠道拓展方面，其实又印证了“渠道为王”的道理;
第三阶段，品牌多元化运作-1997～2003年：品牌多元化运作，何时都不会过时。当年的百丽，深知在商场专柜讲求的市场差异化个性，而专卖店讲求的市场同质化共性，所以百丽自1997年就开始运作多元化品品牌，但真正在市场走红还是2003年天美意异军突起，2003年百丽敏锐意识到国内高速发展的体育产业，百丽开始经营NIKE品牌，取得与国际鞋业渠道合作机会，现在百丽旗下掌自有或代理品牌体育方面：NIKE、ADIDAS、CONVERSE，女鞋方面：百丽、思加图、真美诗等，男鞋方面：百丽、森达、BATA等，形成良好的品牌梯度，实现集团作战;这也是各品牌女鞋应该从百丽身上学的东西，在这个市场规则化下，品牌多元化发展可以从全方位把握市场的维度，避免自身品牌存在“空白市场”;
第四阶段，产业链条形成-2003～2007年：在百丽实现从生产型企业到销售型企业转型的同时，也构建了从材料、设计、生产、配送、销售的产业链条一体化企业，而从ZARA中学到的快销模式，把部分采购权限下放到大区，让百丽的供应链一个反映周转缩短到三周左右，形成强大而快速的产业链条; 当年的百丽学习zara，今天的各女鞋品牌学习百丽。这是个循环，也是百丽作为鞋业领头羊给各品牌最好的馈赠;
第五阶段，顺势而为赚动大未来-2007年至今，进入资本市场后，百丽并未固步自封，而是积极开展收购工作，包括收购江苏森达、香港美力宝、童鞋亿利来、意大利FILA等，而随着电子商务时代的发展，百丽也顺势而为，积极应对，取得不菲业绩，据称在2010年百丽单一品牌网络销售额即突破2.5亿元;企业从经营者辛苦“挣”钱，到依托资本快速“赚”钱的时代，这是每个品牌发展的必然趋势，百丽可以，其他品牌也可以，重要的是要一步一个脚印、循序渐进!
毋庸置疑，百丽是成功的，其伟大之处就在于其创造了一种模式，而且将这个模式放大到极致，做的无比成功。这种成功模式能复制吗?中国鞋网女鞋品牌中心研究员Mally认为，“如果在百丽模式成功的基础上加以创新，找到一条适合自己品牌发展的模式，我相信其它品牌成功的机会大过失败的机会。或许国内鞋企真的可以创出一条全新的道路，开创一个伟大的鞋业零售时代!”
